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忠良说稻丨定价即经营Ⅱ

发布时间:2019-09-11 14:24:00 来源:兴瑞科技编辑 原创:张忠良
      亲爱的家人们,大家好!今天我们继续分享《京瓷哲学》“定价即经营”这条。昨天我分享时讲到“定价即经营”和“经营即定价”的思想。

我记得在1995年进入了日本三洋的客户(后续被松下收购了),作为核心供应商培育。但三洋是低价格进入市场占领份额,为此对于我们供应商要求很严。三洋采购主管植田先生从采购一把手,后续退休之前成为了专务的职位,我想很大程度上他对于三洋内部的降本做出了很大的贡献。

到2002年前后,其他日本客户陆续也成为了我们的大客户,但为了感谢三洋一开始给我们的机会,我们不得不做他低价格的产品。我在多次会议上提出,尽管三洋价格现在看起来实在太低了,但三洋是我们的第一个日本客户,我们需要感恩三洋给与我们成长中的帮助和机会。但我们不可能亏损生产,我就提出了让三洋的产品净利润能维持在10%以上的决心。

也就是通过经营的持续改善,来满足客户的需要价格,以低价格的方式提供产品合作了很长一段时间。通过目标的确立,让最低销售价格的三洋也要确保10%的利润,自然其他国际大公司的利润会更好。这就是我理解的“经营即定价”。通过经营者和全体家人的意志,把成本和品质做到极致,并满足客户的价格需求,同时,也实现自身合理的利润和发展机会。

在将近三十年的经营之中,我始终认为定价与自身的经营能力的大小关系最为密切。

以财务损益表来看,销售收入就是获得订单的数量与价格相乘,但数量需求是市场供需所决定,价格尽管是双方判断的结果,但当今竞争白热化的时代,价格往往是客户所决定。

为此,我们努力的方向就是成本上下功夫。采购成本是第一要素,这个需要依赖采购规模才有更大的定价权,也就是受外部制约因素很大。尤其中兴精密围绕大客户的定位,采购的核心原材料几乎都是国际大公司,我们的话语权很少。

就制造成本的管理和控制是我们的核心,这个需要智慧,也需要技术能力来决定。对于厂房和设备投资的管理,对于效率的管理,对于品质和费用的管理,对于人员的管理和最佳的组织规划等等,包括今天我们推行“家文化”,都会直接影响我们的制造竞争力。

为此,我觉得在不同发展阶段,如何构建有竞争力的制造体系非常重要,这里包括资产配资,效率最大化,人员资源的规划和经营思想。同时,针对营销的费用,决定你客户的选择定位,管理费用,财务费用等决定于管理思想和短期,中长期的考虑。

这都是成本,我们把成本控制到极低,并确立我们所需要的合理利润,定价就可以有依据了。这样的思想,前提是自身有足够的信心,极致的品质和成本体系,确立合理的利润,这样客户基本会接受我们的定价。

但反过来,市场的规则中,需要遵循序“售价优先原则”。也就是价格是客户和市场所决定,我们不知道如何定价,或在开展谈判时,我认为每一个价格应该多少,原本早就确认好了,这就是客户心目中就有了价格,需要通过比较几家供应商,选择他们作为满意的价格和稳定的合作关系。尽管中兴精密是与国际大客户的合作,是战略性的合作,但价格也是有底线或存在于客户的心中。

为此,我们一旦确立客户的定价之后,其根本就是保持我们应该具备的利润之后,需要逆向调整成本,也就是遵循“售价-利润=成本”的原则去思考。如果我们今天还是以自身生产的成本多少,加上想要的利润去定价,也就是以“成本+利润=价格”,这样的经营思想已经是老旧的理论体系,已经不符合市场规律了。

以上的分析,说明定价的成功与否取决于经营者的智慧,充分理解市场环境和客户的心智,通过内部确立极高品质和服务,极低成本制造体的构建,才能获得给予市场能接受的好的定价。

尽管价格的主动权往往在客户那里,或可以说由市场竞争环境所决定的,但价格是始终围绕产品的价值来定价的,这是铁的原则。

我们提升对于客户的服务,在产品开发时的快速反应和缩短开发周期,降低开发成本并提升一次合格的满意度,大批量生产获得客户满意的品质,挑战生产和品质体系实现“零缺陷”为目标,缩短生产交期,与客户及时沟通,开展更为透明化的经营,包括财务的健康和良好的社会责任,我们的家文化,现场让客户感动等等,都会影响到产品的定价。

决定定价最重要的因素是研发能力能否给与客户创造更大的价值,解决客户的痛点和他们期望的需求,通过设计和新材料,新工艺等研发能力,以确保生产经营活动的低成本,并为客户的客户提供价值等理念。如果我们具有独创性的新产品,新工艺等,在定价时就不用拘泥于成本价,而应该思考其产品本身的价值。

这些思想的成功落地,自然能与客户构建更为精密的关系,并在共赢基础上,实现更好的收益,自然就会有一定的定价话语权。

以上是今天的分享,明天继续。感恩!

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